惠普這樣規(guī)模的公司最大的問題在于員工是否明白決策的背景，我一直以來的經(jīng)驗(yàn)就是告訴員工全部事實(shí)。明星前任斥資240億美元收購導(dǎo)致的災(zāi)難性后果，被他用一年的時(shí)間迅速清除。奧妙何在？一貫低調(diào)的馬克·赫德向《環(huán)球企業(yè)家》講述他的重振惠普之道

　　“如果有讓我回答不出來的問題，我會(huì)給提問者發(fā)獎(jiǎng)金。”

　　2006年6月底，惠普公司CEO馬克·赫德(Mark Hurd)出現(xiàn)在位于北京東三環(huán)一側(cè)的惠普大廈，這個(gè)高大、健壯卻戴一副精制小框眼鏡的美國(guó)人將與他的中國(guó)員工進(jìn)行一次一小時(shí)的交流。出于對(duì)亞洲人內(nèi)斂性格的了解，他以玩笑開場(chǎng)。

　　但他顯然低估了自己的親和力。一個(gè)員工站起來說：“馬克，我問你問題，只是想練習(xí)一下我的英文”。而接下來被問到的“為什么不把惠普全球總部搬到北京來？”和“現(xiàn)在公司的利潤(rùn)率增高了，什么時(shí)候能給我們加薪？”更是迎來一片掌聲。

　　需指出，這一罕見的全球CEO與某一地區(qū)員工其樂融融的場(chǎng)面，發(fā)生在一家在一年半以前還風(fēng)雨動(dòng)蕩的公司：2005年2月初，惠普高調(diào)、善言辭、富有領(lǐng)袖氣質(zhì)的CEO卡莉·菲奧瑞娜被免職，她在任的20個(gè)財(cái)務(wù)季度中，7次利潤(rùn)未達(dá)華爾街預(yù)期，公司股價(jià)在這一過程中下跌了55%。雖然屬意提升PC業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力而收購康柏，但百經(jīng)波折的大交易讓其PC業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率跌至0.9%。以至于不少西方商業(yè)媒體直白發(fā)問：誰能拯救惠普？

　　不難想象2005年3月29日空降惠普的赫德來到的是怎樣一家15萬人的公司。“我們都覺得公司可以做的更好，但沒有人知道怎么做�！币晃辉诨萜罩�、美兩地工作近10年的員工回顧稱。

　　人們同樣不知道赫德能做什么。

　　“我在看到他的介紹之前，很少聽說過他”，惠普全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁孫振耀說。包括孫在內(nèi)的所有員工得到的赫德介紹不過簡(jiǎn)單兩行字：生于紐約市，48歲，曾就讀于美國(guó)得克薩斯州貝勒大學(xué)，獲得商科學(xué)位。1980年加盟NCR公司，并在2003年3月成為NCR的CEO。

　　即使成為惠普這家明星公司的CEO，赫德仍不改其低調(diào)本色：他拒絕了所有媒體的采訪申請(qǐng)，甚至不愿予華爾街以樂觀預(yù)期。在進(jìn)入惠普的前60天，他沒有在公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“惠普之道”的價(jià)值，也不大談宏偉戰(zhàn)略或公司文化。他所投入最多精力的工作是與400名企業(yè)客戶溝通，傾聽對(duì)方關(guān)于惠普的各種想法。

　　隨后便是果斷的行動(dòng)：將原本合為一個(gè)部門管理的打印機(jī)業(yè)務(wù)與PC業(yè)務(wù)分開，把跨業(yè)務(wù)部門的銷售平臺(tái)打散、融入到每條產(chǎn)品線中，全球裁員14500人，并改變薪酬體系，由根據(jù)銷售額分紅變?yōu)楦鶕?jù)利潤(rùn)生成發(fā)放獎(jiǎng)金……

　　盡管不乏有惠普的高管承認(rèn)，赫德的戰(zhàn)術(shù)如果被總結(jié)入MBA案例，可能只能被總結(jié)為“減少成本、提高效率”8個(gè)字，但沒有人能否定其效果良好：結(jié)束于2006年1月31日的2006年第一財(cái)季，雖然公司收入增長(zhǎng)不過6%，利潤(rùn)卻比前一年增加了30%。3個(gè)月后，在收入增長(zhǎng)5%的基礎(chǔ)上，其利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到了51%。持續(xù)樂觀的業(yè)績(jī)讓公司股價(jià)在過去一年內(nèi)上漲了50%。

　　7月底，惠普稱將斥資45億美元收購商業(yè)軟件開發(fā)商Mercury Interactive，這是赫德上任后在并購方面的第一個(gè)大手筆。分析師預(yù)測(cè)今年全年惠普銷售額將達(dá)到910億美元，而IBM的銷售額約為905億美元，這將是惠普第一次在年度銷售額上超過IBM，成為IT行業(yè)的新老大。

　　馬克·赫德找到了什么管理大型企業(yè)的完美模式？“相信我，沒有任何組織架構(gòu)是完美的”，2006年6月的一個(gè)清晨，平日以星巴克咖啡開始一天的赫德在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)拿著一杯可樂。他甚至玩笑說，自己“只是試不同的事情，看看是否有效�！�

　　不可避免的，外界已將他與1993年臨危接掌IBM的郭士納相提并論，但赫德會(huì)告訴你：他不僅沒見過對(duì)方，甚至連其名著《誰說大象不能跳舞？》都沒讀過。

　　這就是赫德的哲學(xué)，也是你可以從他那里學(xué)到的：做一個(gè)徹底的實(shí)干派。不去相信任何管理理論能解決一切問題，也不試圖用一種方法徹底擺脫困境，當(dāng)然，更不會(huì)為取悅消費(fèi)者和分析師而制造看點(diǎn)。赫德所做的一切，不過是遵循最基本的商業(yè)常識(shí)——如果你的成本低于同行，利潤(rùn)又高于他人，你的股票就會(huì)騰飛——在不停與客戶的交流中找到更好的提供服務(wù)的方式，無論是從價(jià)格、性能、速度的角度改善。

　　雖然到目前為止，這還只是一個(gè)空降兵如何有效盤整一頭大象的故事，但赫德與其同一代的新銳CEO，如摩根大通的杰米·戴蒙(他們恰好是小學(xué)和初中同學(xué))，正在以行動(dòng)和業(yè)績(jī)拉開一個(gè)新的時(shí)代：CEO不必是明星，但必須深入管理細(xì)節(jié)、精于提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力。這些像繪制藍(lán)圖一樣苦心修煉企業(yè)內(nèi)功的CEO們被冠以一個(gè)新名字：建筑師CEO。